赵洪洋——助力管理改革,重塑产业流程

　　赵洪洋,华为全球技术服务部(GTS)服务产品管理高级经理。伴随着华为内部业务转型调整和新建,他带领技术团队组织并建立了华为服务产品开发和评审体系,搭建了服务产品的整个战略支撑背景,在公司内部原有硬件体系下加以创新,空前改革内部流程,独创华为式服务产品管理流程体系,有力地支撑了华为服务产业的投资管理和发展规划,开创性的推进了服务的产品化,为华为服务重新建造了一个流程体系,填补了华为服务产业调整后流程结构的空白,也开启了华为服务高速发展的一个新的阶段。

　　投身华为,使命担当

　　因卓越的服务产品经理的工作经验和对项目管理方面尤其是在体系开发方面有着独到的见解,赵洪洋08年从联想集团受邀加入华为工作。做交换机设备起家的华为,在2000年引入了IBM的集成产品开发体系(IPD)用于硬件设备领域的开发管理,华为的硬件设备业务也逐渐成熟、发展壮大。但服务业务领域无论从当时的定位、还是从服务产品开发还是投资决策方面当时都处于萌芽状态,没有一个成熟而明确的管理体系和指导方法。当然华为也意识到了这个问题,那就是服务业务应该作为一个独立的产业去发展,而不能只依附于硬件设备。从对主设备的支持角色开始向独立开发、销售服务产品转变,也就是一个服务产品化、产业化的过程。

　　2009年伴随着赵洪洋的加入,事情出现了转变。以赵洪洋在联想的业务和管理经验,他意识到,华为服务想要快速发展必须建立独立的服务业务。随着华为内部做出组织的一系列调整、开始加强牵引服务产业的发展。此时,华为内部成立了六个服务业务部(BU):分别为网络部署服务(NRO)、网络技术服务(NTS)、系统集成服务(SI)、维保服务(CS)、管理服务(MS)、以及培训服务(LS)。通过这六大服务业务部,一方面做到有效的支撑硬件设备服务、另一方面独立拓展服务业务的新边界。比如,CS主要围绕硬件产品设备的维护保障、LS解决设备对客户的使用培训和赋能、而MS则专注于降低客户的Opex提升运维效率等。随着这些组织的调整和新建,原来的体系流程已经无法满足现实业务的需求,更加尖锐了管理体系能力和业务需求的矛盾,但同时也迎来了变革的契机。赵洪洋所在的部门开始牵头建设华为服务开发流程管理体系。

　　三度委任,挑起大梁

　　在重塑流程之前,根据集成产品开发理论,相应的节点需要相应的专业管理委员会进行投资决策判断,于是部门多次讨论方案。起初,某位资深员工提供了一套方案,但管理团队认为没有达到他们的预期,一个月后,另外一个同事牵头的方案架构设计,再次上会后还是没有通过管理团队的评审。这时大家已经对此事唯恐避之不及,赵洪洋不惧挑战,第三个主动接手。作为方案的主设计师,接到上级的委任后,主要做了二件事:第一,找到了公司硬件设备IPD的行管部门,充分了解了华为设备IPD体系的设计要点和运行情况,以及一些当年遇到的坑踩过的雷,先做到“知彼”;第二,与华为服务几个BU包括开发、交付、财经、质量、采购领域的主管骨干做了充分的沟通,基本了解了华为服务业务的现状和需求,也就是做到“知己”。做到知己知彼,基本上可立于不败之地。也使整个服务产品开发流程的架构方案跟业务结合更加的紧密,最终获得管理层的极力认可。

　　在详细设计阶段,赵洪洋基于以下三点设想,最终架设起一套完整而适用的创新方案。

　　第一,守住“底线”,要满足质量管理体系的要求;第二,“抓大放小”,如关键节点明确要求,非关键点可省略、合并,如规定不要过于冗长复杂,不能完全束缚业务团队的手脚,有一定灵活性,但该明确的地方要求和标准要清晰,做好指引和文件管控;第三,考虑基于服务业务的独特性,不能完全照搬硬件产品的开发模式。

　　荣耀加身,锋芒毕至

　　最终在严格的管控力度和超高的质量要求下服务业务的全新流程顺利完成开发上线。这样卓越的功绩也为赵洪洋赢得了GTS总裁奖的荣誉。GTS总裁奖作为华为内部给予给技术服务部的优秀员工奖励的最高荣誉之一,其获奖者比例约为100:1。即,从100优秀员工里再甄选1位出来获此殊荣,而赵洪洋凭借着对服务流程全新建设的突出贡献,在一百个优秀员工里面挑选一个名额这样激烈竞争中脱颖而出。

　　勇于突破的赵洪洋在流程经过一段时间稳定的部署运作后,又提出了一个创新式理念“将维保服务范围扩大到竞争对手那里去”,这在当时也一跃成为华为服务内部的重大研究课题。赵洪洋作为课题的主要负责人,牵头Marketing, CS业务部和一线系统部去探讨如何作为服务集成商与其他设备厂商签约,包括服务标准等在内的一些列协议文件,并开拓包括如爱立信、诺基亚等在内的技术服务类竞争对手去使用华为技术服务产品,如现场服务、远程服务、电话服务、备件服务等。而这样的创新式理念也为赵洪洋斩获2009年华为产品管理规划奖。

　　今后,赵洪洋将继续在重塑华为管理模式的道路上不断前进,在产品开发和流程中融入更多的创新概念,并带领团队为华为服务产品领域提供更多的支持,通过对流程管理的创新,增进产品研发与业务运营之间的融合,为华为的多方位发展提供助力。

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